2006年，达能欲以非合资方式收购娃哈哈公司，娃哈哈拒绝。随后达能要求将娃哈哈的商标转让给合资公司公司，强制合并案开始，娃哈哈人力资源管理分析报告，进行了“达能与娃哈哈之争”案例分析并讨论了热闹的娃哈哈争夺战，宗又加上了“战友”。2008年7月30日，杭州中院作出终审判决，娃哈哈商标终审归属娃哈哈。
覆盖中国的销售垄断。无论从价值链理论中的基本价值创造活动(原材料供应、制造、营销等。)到辅助价值活动(财务管理、劳动成本、行政管理等。)，或者从财务利润表中销售(营销)费用、管理费用、财务费用、成本的角度来看，娃哈哈人在每一个环节、每一个时刻都在不自觉地实施企业的总成本领先战略。第一，“总成本领先战略”根植于企业精神，正如一个人需要精神才能生存，一个企业也必须有自己的精神。企业精神体现了企业全体员工的价值观，是企业文化的核心内容，是从企业战略、战略规划到日常经营和实施的指南。
97亚洲金融风暴后，达能获得了与娃哈哈公司51%的39家合资企业的绝对控股地位。达能随即提出将娃哈哈的商标权转让给其合资公司公司，但被国家商标局驳回。2006年，达能欲以非合资方式收购娃哈哈公司，娃哈哈拒绝。随后达能要求将娃哈哈的商标转让给合资公司公司，强制合并案开始。后来又出现了互相起诉对方高管同业竞争、偷税漏税甚至伤害宗妻女等纠纷。
2008年7月30日，杭州中院作出终审判决，娃哈哈商标终审归属娃哈哈。业内专家分析，商标是达能和娃哈哈之争的核心。一战后失去这把钥匙，达能正无可奈何地滑向彻底失败的深渊。驳回桂林“竞业禁止”、杭州商标仲裁、新疆诉讼、沈阳“竞业禁止”、瑞典斯德哥尔摩临时仲裁措施、驳回“双鞭”商标异议。加上杭州中院的判决，达能在法庭上已经七连败，此外还有欧洲三连败，这是中国人不知道的。在与娃哈哈的法律对抗中，达能从未赢得一场胜利。
